I mange ejerledede SMV’er bliver risiko først for alvor drøftet, når noget allerede er blevet synligt. Når en stor kunde begynder at fylde for meget. En nøglemedarbejder siger op. Likviditeten bliver strammere. En vigtig investering udskydes. Eller en strategisk beslutning bliver ved med at ligge stille, fordi hverdagen presser sig på.
Min erfaring er, at de mest alvorlige risici i SMV'er ofte er praktiske og menneskelige, før de bliver økonomiske. De ligger i relationer, rutiner, kapacitet og beslutningsmønstre. Derfor bør risikostyring ikke kun handle om forsikringer, compliance eller regneark. Det bør handle om virksomhedens reelle robusthed.
Set med bestyrelseslederens øjne er det afgørende spørgsmål ikke, om virksomheden har risici. Det har alle virksomheder. Det afgørende spørgsmål er, om ledelsen og bestyrelsen har et tilstrækkeligt ærligt billede af, hvor virksomheden er mest sårbar - og om der bliver handlet i tide.
Jeg ville især se på fem risikoområder, når en ejerledet virksomhed skal professionalisere sit beslutningsrum.
| Risikoområde | Hvad bør undersøges? | Typisk SMV-spørgsmål |
| Strategisk risiko | Retning, markedsposition, prioriteringer og evne til at vælge fra. | Er vi drevet af en tydelig retning - eller af de muligheder, der tilfældigvis opstår? |
| Kommerciel risiko | Kundeafhængighed, pipeline, værditilbud, prissætning og kundemix. | Hvad sker der, hvis vores største kunde reducerer sit køb med 25 procent? |
| Organisatorisk risiko | Ejerafhængighed, nøglepersoner, kompetencer og beslutningskraft. | Hvilke beslutninger eller processer kan ikke køre uden én bestemt person? |
| Operationel risiko | Kapacitet, kvalitet, leveringssikkerhed, systemer og procesrobusthed. | Kan vi levere stabilt, hvis volumen eller kompleksitet stiger? |
| Økonomisk risiko | Indtjening, likviditet, arbejdskapital, investeringsevne og dækningsgrad. | Tjener vi penge på den aktivitet, vi har travlt med? |
Det svære er, at risiko sjældent annoncerer sig selv tydeligt. Tværtimod kan virksomheden virke sund. Der er kunder, aktivitet og travlhed. Ordrebogen ser fornuftig ud, og medarbejderne løber stærkt. Men netop travlhed kan skjule, at virksomheden bygger på for få personer, for få kunder eller for få dokumenterede processer.
En ejerleder kan derfor let forveksle handlekraft med robusthed. Det er ikke det samme. En virksomhed kan være meget handlekraftig, men stadig være sårbar, hvis for meget afhænger af ejerens overblik, sælgerens relationer eller produktionschefens erfaringsbaserede løsninger.
Den gode bestyrelsesdrøftelse skal derfor ikke kun spørge: Hvad går godt? Den skal også spørge: Hvad er vi begyndt at tage for givet?
Risikostyring i en SMV skal ikke gøres tungere end nødvendigt. Men den skal være fast. Jeg anbefaler, at risiko drøftes som en kort, konkret og tilbagevendende del af bestyrelsens eller advisory boardets arbejde og ikke kun én gang om året.
En praktisk kvartalsrytme kan bygges op om fem spørgsmål:
| Kvartalsspørgsmål | Formål |
| Hvad er vores største afhængighed lige nu? | At gøre sårbarheder konkrete. |
| Hvad har ændret sig siden sidst? | At opdage bevægelse i kunder, marked, økonomi eller organisation. |
| Hvilken risiko undervurderer vi? | At udfordre vanetænkning og bekræftelsesbias. |
| Hvilken beslutning bliver udskudt? | At koble risiko til ledelsesmæssig handlekraft. |
| Hvad gør vi inden næste møde? | At omsætte risikodrøftelsen til handling. |
Min vurdering er, at mange SMV'er ikke mangler vilje til at håndtere risici. De mangler en fast struktur, hvor risici bliver gjort konkrete og koblet til beslutninger. For god governance handler ikke om at fjerne al risiko. Det kan man ikke. God governance handler om at reducere blinde vinkler, styrke beslutningskvaliteten og sikre, at virksomheden kan handle, før problemerne bliver akutte.
Det er her, en professionel bestyrelse eller et stærkt advisory board kan skabe reel værdi. Ikke ved at gøre virksomheden tungere, men ved at skabe et bedre beslutningsrum.
Hos Next Level SMV hjælper vi ejerledere og SMV’er med at skabe struktur, retning og fremdrift i arbejdet med strategi, ledelse, salg og bestyrelsesmodning.
Så hvis du vil have den første samtale som kan hjælpe dig videre så Kontakt mig her
I mange ejerledede SMV’er bliver risiko først for alvor drøftet, når noget allerede er blevet synligt. Når en stor kunde begynder at fylde for meget. En nøglemedarbejder siger op. Likviditeten bliver strammere. En vigtig investering udskydes. Eller en strategisk beslutning bliver ved med at ligge stille, fordi hverdagen presser sig på.
Min erfaring er, at de mest alvorlige risici i SMV'er ofte er praktiske og menneskelige, før de bliver økonomiske. De ligger i relationer, rutiner, kapacitet og beslutningsmønstre. Derfor bør risikostyring ikke kun handle om forsikringer, compliance eller regneark. Det bør handle om virksomhedens reelle robusthed.
Set med bestyrelseslederens øjne er det afgørende spørgsmål ikke, om virksomheden har risici. Det har alle virksomheder. Det afgørende spørgsmål er, om ledelsen og bestyrelsen har et tilstrækkeligt ærligt billede af, hvor virksomheden er mest sårbar - og om der bliver handlet i tide.
Jeg ville især se på fem risikoområder, når en ejerledet virksomhed skal professionalisere sit beslutningsrum.
| Risikoområde | Hvad bør undersøges? | Typisk SMV-spørgsmål |
| Strategisk risiko | Retning, markedsposition, prioriteringer og evne til at vælge fra. | Er vi drevet af en tydelig retning - eller af de muligheder, der tilfældigvis opstår? |
| Kommerciel risiko | Kundeafhængighed, pipeline, værditilbud, prissætning og kundemix. | Hvad sker der, hvis vores største kunde reducerer sit køb med 25 procent? |
| Organisatorisk risiko | Ejerafhængighed, nøglepersoner, kompetencer og beslutningskraft. | Hvilke beslutninger eller processer kan ikke køre uden én bestemt person? |
| Operationel risiko | Kapacitet, kvalitet, leveringssikkerhed, systemer og procesrobusthed. | Kan vi levere stabilt, hvis volumen eller kompleksitet stiger? |
| Økonomisk risiko | Indtjening, likviditet, arbejdskapital, investeringsevne og dækningsgrad. | Tjener vi penge på den aktivitet, vi har travlt med? |
Det svære er, at risiko sjældent annoncerer sig selv tydeligt. Tværtimod kan virksomheden virke sund. Der er kunder, aktivitet og travlhed. Ordrebogen ser fornuftig ud, og medarbejderne løber stærkt. Men netop travlhed kan skjule, at virksomheden bygger på for få personer, for få kunder eller for få dokumenterede processer.
En ejerleder kan derfor let forveksle handlekraft med robusthed. Det er ikke det samme. En virksomhed kan være meget handlekraftig, men stadig være sårbar, hvis for meget afhænger af ejerens overblik, sælgerens relationer eller produktionschefens erfaringsbaserede løsninger.
Den gode bestyrelsesdrøftelse skal derfor ikke kun spørge: Hvad går godt? Den skal også spørge: Hvad er vi begyndt at tage for givet?
Risikostyring i en SMV skal ikke gøres tungere end nødvendigt. Men den skal være fast. Jeg anbefaler, at risiko drøftes som en kort, konkret og tilbagevendende del af bestyrelsens eller advisory boardets arbejde og ikke kun én gang om året.
En praktisk kvartalsrytme kan bygges op om fem spørgsmål:
| Kvartalsspørgsmål | Formål |
| Hvad er vores største afhængighed lige nu? | At gøre sårbarheder konkrete. |
| Hvad har ændret sig siden sidst? | At opdage bevægelse i kunder, marked, økonomi eller organisation. |
| Hvilken risiko undervurderer vi? | At udfordre vanetænkning og bekræftelsesbias. |
| Hvilken beslutning bliver udskudt? | At koble risiko til ledelsesmæssig handlekraft. |
| Hvad gør vi inden næste møde? | At omsætte risikodrøftelsen til handling. |
Min vurdering er, at mange SMV'er ikke mangler vilje til at håndtere risici. De mangler en fast struktur, hvor risici bliver gjort konkrete og koblet til beslutninger. For god governance handler ikke om at fjerne al risiko. Det kan man ikke. God governance handler om at reducere blinde vinkler, styrke beslutningskvaliteten og sikre, at virksomheden kan handle, før problemerne bliver akutte.
Det er her, en professionel bestyrelse eller et stærkt advisory board kan skabe reel værdi. Ikke ved at gøre virksomheden tungere, men ved at skabe et bedre beslutningsrum.
Hos Next Level SMV hjælper vi ejerledere og SMV’er med at skabe struktur, retning og fremdrift i arbejdet med strategi, ledelse, salg og bestyrelsesmodning.
Så hvis du vil have den første samtale som kan hjælpe dig videre så Kontakt mig her
Next Level SMV hjælper ejerledet virksomheder med at løfte ledelse, salgsindsats og bestyrelse til næste niveau.
Det bygges på troværdighed, erfaring og målbare resultater, der skaber varig udvikling, i samarbejde med virksomhedens ledelse og ejere.
Jeg vil bruge resten af mit arbejdsliv på at hjælpe SMV virksomheder med at tage det næste skridt mod en styret hverdag.
Next Level SMV skal være det foretrukne valg på en katalysator for ejerledere i danske SMV’er.
Jeg arbejder for at styrke din ledelse, skabe retning og udvikle forretningen med formål og fremdrift som omdrejningspunkt.
Lad os tage en fortrolig samtale om, hvordan du kan løfte din virksomhed til næste niveau. Det er helt uforpligtende for dig.
